Cari Blog Ini

Memuat...

Kamis, 13 Oktober 2011

Teori Kepemimpinan Kontigensi Fiedler


Kepemimpinan manajerial telah mempengaruhi kegiatan organisasi dalam banyak cara. Pengaruh-pengaruh ini termasuk memotivasi bawahan, sumber daya anggaran yang langka, dan melayani sebagai sumber komunikasi. Selama bertahun-tahun para peneliti telah menekankan pengaruh kepemimpinan pada kegiatan bawahan. Penekanan ini oleh para peneliti memunculkan teori-teori tentang kepemimpinan. "Teori, pertama dan mungkin yang paling populer Teori situasional terdepan adalah Teori Contingency Efektivitas Kepemimpinan 'yang dikembangkan oleh Fred E. Fiedler " (Bedeian, Glueck 504).  Teori ini menjelaskan bahwa kinerja kelompok adalah hasil dari interaksi dari dua faktor. Faktor-faktor ini dikenal sebagai gaya kepemimpinan dan situasional favorableness. Kedua faktor ini akan dibahas bersama dengan aspek lain dari teori Fiedler. "Dalam model Fiedler, efektivitas kepemimpinan adalah hasil interaksi antara gaya pemimpin dan karakteristik lingkungan tempat pemimpin bekerja" (Gray, Starke 264).
Faktor besar pertama dalam teori Fiedler dikenal sebagai gaya kepemimpinan. Ini adalah sistem interaksi yang konsisten yang terjadi antara seorang pemimpin dan kelompok kerja. "Menurut Fiedler, gaya kepemimpinan seorang individu tergantung pada kepribadiannya dan, dengan demikian, gaya kepemimpinannya tetap" (Bedeian, Gleuck 504). Dalam rangka mengklasifikasikan gaya kepemimpinan, Fiedlers telah mengembangkan suatu indeks yang disebut skala the Least-Preferred Coworker (LPC​​).  Skala LPC meminta seorang pemimpin untuk memikirkan semua orang dengan siapa ia pernah bekerja, dan kemudian untuk menggambarkan orang yang bersangkutan bekerja dengannya. Orang ini merupakan seseorang atau seseorang yang pernah bekerja dengannya atau dia saat ini bekerja dengannya. Dari skala 1 sampai 8, pemimpin diminta untuk menggambarkan orang ini pada serangkaian bipolar skala seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

Angkuh 1 2 3 4 5 6 7 8 Ramah
Nir-Kooperatif 1 2 3 4 5 6 7 8 Koperatif
Benci 1 2 3 4 5 6 7 8 Pendukung
Tertutup 1 2 3 4 5 6 7 8 Terbuka
Tanggapan terhadap skala ini (biasanya sebanyak enam belas pernyataan) yang dijumlahkan dan dihitung rata-rata nya: skor LPC tinggi menunjukkan bahwa pemimpin memiliki orientasi hubungan antar manusia, sedangkan skor LPC rendah menunjukkan orientasi tugas. Logika Fiedler adalah bahwa individu yang menilai rekan kerja mereka  relatif baik pada skala ini memperoleh kepuasan dari hubungan interpersonal; mereka yang menilai rekan kerja relatif tidak menguntungkan/kurang baik mendapatkan kepuasan dari kesuksesan kinerja tugas "(Gray, Starke 264). Metode ini mengungkapkan reaksi emosional individu terhadap orang-orang yang ia tidak dapat bekerja sama. Hal ini juga menekankan bahwa Metode ini tidak selalu pengukuran yang akurat.

"Menurut Fiedler, efektivitas seorang pemimpin ditentukan oleh tingkat Kecocokan antara sifat dominan pemimpin dan favorableness situasi untuk pemimpin. Ciri yang dominan adalah faktor kepribadian yang menyebabkan pemimpin berorientasi hubungan baik atau berorientasi- tugas "(Dunham 365). Pemimpin yang menggambarkan disukai rekan kerja mereka dianggap menguntungkan/lebih baik, ditunjukkan dengan LPC tinggi, konon untuk memperoleh kepuasan utama dari membangun hubungan dekat dengan pekerja. Pemimpin LPC tinggi dikatakan berorientasi hubungan. Para pemimpin melihat bahwa hubungan interpersonal yang baik sebagai syarat untuk penyelesaian tugas.
Pemimpin yang menggambarkan kurang disukai rekan kerjanya menganggap mereka tidak menguntungkan, ditunjukkan dengan LPC rendah, kepuasan terutama berasal dari keberhasilan menyelesaikan tugas. Para pemimpin ini dikatakan menjadi berorientasi tugas-. Mereka lebih peduli terhadap penyelesaian tugas dan tidak mengkhawatirkan hubungan interpersonalnya.
Faktor utama kedua dalam teori Fiedler dikenal sebagai favorableness situasional atau situasional yang menguntungkan atau variabel lingkungan. Ini pada dasarnya didefinisikan sebagai tingkat situasi yang memungkinkan pemimpin untuk mengerahkan pengaruh atas kelompok. Fiedler kemudian memperluas analisis dengan memfokuskan pada tiga faktor situasional kunci, yang pemimpin-anggota, struktur tugas dan kekuasaan/wewenang posisi.
Masing-masing faktor didefinisikan sebagai berikut:
1. Hubungan pemimpin-anggota: sejauh mana karyawan menerima pemimpin.
2. Struktur tugas: sejauh mana pekerjaan bawahan akan dijelaskan secara rinci.
3. Kekuasaan/wewenang Posisi: jumlah wewenang formal yang dimiliki pemimpin berdasarkan posisinya di organisasi. (Gannon 360)
Untuk hubungan pemimpin-anggota, Fiedler berpendapat bahwa pemimpin akan memiliki pengaruh lebih banyak jika mereka menjaga hubungan baik dengan anggota kelompok yang suka, menghormati, dan memercayai mereka, dibandingkan jika mereka tidak. Fiedler menjelaskan bahwa struktur tugas adalah faktor yang paling penting kedua dalam menentukan favorableness struktural. Dia berpendapat bahwa tugas yang sangat terstruktur, yang menentukan bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan secara rinci, memberikan seorang pemimpin mempunyai pengaruh lebih besar terhadap tindakan kelompok dalam melakukan tugas-tugas terstruktur. Akhirnya, kekuasaan/wewenang posisi, pemimpin yang memiliki kekuasaan untuk mempekerjakan dan memecat, mendisiplin dan memberi hadiah, memiliki kekuatan lebih dari mereka yang tidak. Misalnya, kepala departemen memiliki kekuatan lebih dari seorang pegawai.
Dengan mengklasifikasi kelompok berdasarkan tiga variabel, adalah mungkin untuk mengidentifikasi delapan kelompok situasi yang berbeda atau gaya kepemimpinan. Delapan kemungkinan kombinasi yang berbeda itu kemudian diklasifikasikan sebagai orientasi tugas atau berorientasi hubungan. Dalam diagram berikut, hal itu menunjukkan bahwa berorientasi tugas- kepemimpinan berhasil dalam lima situasi, dan berorientasi hubungan- dalam tiga.

Fiedler Contingency Teori Kepemimpinan
Posisi
Sumber Kesuksesan  Tugas Kepemimpinan : Leader-Member
Hubungan Struktur Gaya Pemimpin
Baik - terstruktur - Kuat - Orientasi Tugas
Baik - terstruktur - Lemah - Orientasi
Tugas
Baik - Unstructured - Kuat - Orientasi
Tugas
Baik - Unstructured - Lemah - berorientasi
hubungan
Miskin - Terstruktur - Kuat - berorientasi hubungan
Miskin - Terstruktur - Lemah - berorientasi
hubungan
Miskin - Unstructured - Kuat - Orientasi
Tugas
Miskin - Unstructured - Lemah - Orientasi
Tugas
(Gannon 360)

"Menurut Fiedler, gaya kepemimpinan berorientasi tugas adalah lebih efektif daripada gaya berorientasi hubungan karena terdapat situasi ekstrim, yaitu, ketika situasi, baik yang sangat menguntungkan (tertentu) atau sangat tidak menguntungkan (tidak pasti)" (Gannon 361). kepemimpinan berorientasi Tugas akan dianjurkan dalam penanganan bencana alam, seperti banjir atau kebakaran. Dalam dan situasi yang tidak menentu, hubungan pemimpin-anggota biasanya kurang akrab, tugas terstruktur, dan kekuasaan posisi lemah. Orang yang muncul sebagai pemimpin untuk mengarahkan aktivitas kelompok biasanya tidak tahu bawahan secara pribadi. Pemimpin berorientasi tugas yang mendapatkan hal-hal yang dilakukan akan terbukti menjadi yang paling sukses. Jika pemimpin adalah berorientasi pada hubungan, ia atau dia mungkin membuang waktu begitu banyak masalah, yang dapat menyebabkan hal-hal keluar dari kehidupan dan mungkin akan hilang.
Pekerja kerah biru (staf) pada umumnya ingin tahu persis apa yang seharusnya mereka lakukan. Oleh karena itu biasanya tugas sangat terstruktur. Kekuasaan/wewenang Posisi pemimpin yang kuat jika memegang keputusan manajemen. Akhirnya, meskipun pemimpin mungkin tidak berorientasi pada hubungan, hubungan pemimpin-anggota mungkin sangat kuat jika ia mampu memperoleh promosi dan kenaikan gaji untuk bawahan. Dalam situasi ini gaya kepemimpinan berorientasi tugas-lebih disukai daripada gaya berorientasi hubungan.
"Gaya kepemimpinan berorientasi hubungan tampaknya cocok ketika situasi lingkungan cukup menguntungkan atau tertentu, misalnya, ketika (1) hubungan pemimpin-anggota yang baik, (2) tugas terstruktur, dan (3) kekuasaan posisi lemah "(Gannon 362). Sebagai contoh, para ilmuwan peneliti tidak suka atasan berorientasi pada tugas-terstruktur bagi mereka. Mereka lebih memilih untuk mengikuti arah kreatifitas mereka sendiri untuk memecahkan masalah. Dengan demikian, pada situasi seperti ini adalah ketika gaya kepemimpinan berorientasi hubungan lebih disukai daripada gaya berorientasi tugas.

Teori Fiedler memiliki beberapa implikasi yang sangat menarik untuk manajemen pemimpin dalam organisasi:
1.    Situasi favorableness kepemimpinan harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Fiedler (atau, setidaknya, dengan evaluasi yang subyektif).
2.    Calon untuk posisi kepemimpinan harus dievaluasi menggunakan skala LPC.
3.    Jika seorang pemimpin sedang dicari untuk posisi kepemimpinan tertentu, seorang pemimpin dengan profil yang sesuai LPC harus dipilih (berorientasi tugas- untuk situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan dan berorientasi hubungan- untuk favorableness intermediate).
4.    Jika situasi kepemimpinan yang sedang dipilih untuk calon tertentu, situasi (kerja tim, departemen, dll) harus dipilih yang cocok / profilnya LPC nya (sangat menguntungkan atau tidak menguntungkan untuk pemimpin -berorientasi tugas dan favorableness perantara untuk pemimpin -berorientasi hubungan). (Dunham 360).
Beberapa implikasi lain dapat berasal dari temuan Fiedler. Pertama, tidak akurat untuk berbicara tentang pemimpin efektif dan tidak efektif. Fiedler melanjutkan dengan menyarankan bahwa, seorang pemimpin yang melakukan lebih baik dalam beberapa situasi, tapi tidak semua situasi. Kedua, hampir semua orang bisa menjadi pemimpin dengan hati-hati memilih situasi-situasi yang cocok dengan gaya kepemimpinan-nya. Terakhir, efektivitas seorang pemimpin dapat ditingkatkan dengan merancang pekerjaan seorang manajer. Misalnya, dengan meningkatkan atau menurunkan kekuatan/wewenang posisi pemimpin, mengubah struktur tugas, atau mempengaruhi hubungan pemimpin-anggota, organisasi dapat mengubah situasi agar lebih sesuai dengan gaya pemimpin.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar